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从员工迟到看管理

曾经看到过一篇文章,是关于德国企业里员工迟到的案例。如果一个员工迟到了,部门经理一定会找这个员工谈话,第一个问题,你为什么迟到了?第二个问题,从你家到单位通常要走多长时间,可能会碰到那些异常情况?比如正常可能要走半个小时,那么遇到堵车、下雨、下雪等情况需要多长时间。了解完情况部门经理会帮你制订一套正确的上班解决方案,告诉你在正常情况和异常情况下应该几点出门,遇到特殊情况应该怎么办,这样跟员工谈完以后,他至少知道怎么做才能避免迟到,这是第一次。

第二次,员工迟到以后,分管老总会找他谈话,谈话的第一个问题,你知道从你家到公司有几种出行方案吗?第二个问题,你知道怎么做才能避免迟到吗?员工说知道,然后就会问第三个问题,那你今天为什么迟到?是有什么特殊情况,还是你自己的原因?如果有特殊情况我们可以完善,如果是你自己的原因,我提出警告。

员工第三次迟到,人力资源部经理会跟他谈话,在知道如何避免迟到的基础上,人力资源部就会宣布制度,你已经迟到三次了,我们对你提出警告。

员工第四次迟到以后,总经理会跟他谈话,总经理会说,你的部门经理跟你谈过了,人力资源部经理也跟你谈过了,下一次迟到就请你离开这家公司。

这是国外用管理的方法解决员工问题的案例,也看出了德国人做事的严谨与实用。企业管理者首先要发现问题,并提出解决方法,不是单一处罚,没有方法的处罚是没有价值的,根本问题解决不了,还会起到反面作用。通过一系列的解决方法,会使员工学会分析问题,找到解决问题的方法,使员工不断的进步,企业借助管理手段指导员工成长。

以上管理故事,虽是小事,但是折射出基层管理的深刻内涵:管理的结果是管好,但是前提是要用科学的办法梳理好各种流程、办法,并形成人与制度的默契。记得董事长半年工作讲话中提到“希望入职中捷石化的年轻伙伴能够很好的重新定位自己,以“行”告知价值的存在,也希望我们的管理者拿出些所谓的重要时间和他们促膝而谈,不论是言传身教,还是“不耻下问”,以对创新的尊重让我们合力同一事业”。这深刻的话语点明了员工管理的主题,既讲明了企业发展中管理者和执行者的协同关系,又智慧地指导了办法。

管理不能仅仅依靠制度,而是要通过深入反复的沟通来了解问题背后的本质,并提出解决对策,最终使员工获得持续有效的成长。反观我们现在的管理,方法还略显单一,管理者不是带领员工在按制度做事,而是在破坏制度。简单粗暴的管理方式在每个部门随处可见,一个小小的错误都会引发管理人员的当面指责,甚至被骂,起码的尊重都做不到,更谈不上有效的指导以及提出解决问题的方法。“己所不欲勿施于人”,管理者不能对制度充分理解,更做不到晓之以理动之以情的沟通,结果是管理者认为员工不好管理、执行不到位,而员工满心抱怨不知所措。

管理过程缺失互信的沟通方法或渠道,要么南辕北辙无法形成一致,要么怨声载道一拍两散。两种结果的背后,中心原因还是习而不察、沟通不畅、管而不理,而实质是没有解决本质问题。正如网上流传一篇文章《员工因公司而留下,却因管理而离开》,很值得我们反思自己的管理,制度不合适可以修订,但管理方式和方法却是另一个概念了。

所以,我们的管理者应该自身定个规矩,如果自身不能解决存在问题,我们就没有资格去批评员工;如果不能帮助下属成长,就没有资格去处罚员工。进而,要求管理者要以帮助指导的理念作为管理的首位,按照顶层设计的顺序放于前置,给出批评的前提必须是给予帮助或解决问题的办法。这样,才能真正践行董事长的谆谆教导,才能管理好所谓的“问题员工”。

《鬼谷子》书中提到“物有自然,事有分离,有近而不可见,有远而可知,近而不可见者,不察其辞也,远而可知者,仅往以验来也。”重点还在一个管理者的“察”字上,察员工习惯,察管理问题,察自身方法,察完善效果。只有在考察上下功夫才能做到可见和可知,才能抓住管理的重点。开篇提到的员工迟到处理方式折射出德国式的思维,我们需要以此为鉴,举一反三,认真反思管理方面存在的不足。将有效沟通融入管理的整个流程中去,以可见可知为目标全面补齐管理短板。


(新启元:乔树华)